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28 juillet 2014

UES Axa Investment Managers

Sur l’évolution de l’organisation du département Operations

La réaffectation de l’équipe Asset Servicing répond à une anomalie soulevée depuis de longue date : Sa place auprès des équipes de Portfolio Controllers n’a jamais été comprise ; pour suivre le nouveau rattachement de SFD à Fixed Income, les Portfolio Controllers de ces deux activités seront regroupés, alors que l’équipe « Asset Servicing » sera désormais rattachée au « Middle Office Controls », ce qui est logique.

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Sur le fond, la réorganisation du département « Operations » présentée au Comité d’Entreprise a quelques mérites. Ainsi l’idée de regrouper les équipes qui exercent les fonctions de contrôle est cohérente, à condition de mettre en exergue les synergies que ces équipes peuvent avoir entre elles. Néanmoins, c’est dommage que le projet ne va pas plus loin à détailler les relations que peuvent avoir ces équipes à l’avenir, étant donné qu’elles sont éloignées géographiquement (sur des étages différents) et n’ont pas d’interaction entre elles jusqu’ici. Les salariés s’attendent à ce que la Direction donne des guidelines claires aux responsables opérationnels pour s’assurer de gagner en efficacité sur les contrôles Middle Office, et que ces équipes travaillent réellement ensemble.

Une question persiste sur le rôle de l’ancienne équipe Product Engineering, rebaptisée Business and Change Management : auparavant Product Engineering ne s’occupait que du lancement, de la clôture ou de la fusion des fonds, à l’exclusion d’autres modifications au cours de la vie des fonds (comme la création des « carve-outs »). Cette situation était source de confusion et de travail supplémentaire pour les autres équipes. Il serait souhaitable que cette nouvelle équipe s’occupe de toute la vie d’un portefeuille, de sa création à sa liquidation en passant par toute modification formelle.
Mais ces considérations sont mineures, et occultent les préoccupations réelles de ces équipes : la non-reconnaissance du travail et le blocage pour l’évolution de carrière des salariés est source de risques psycho-sociaux qui produisent la démotivation des individus et des équipes, quelque soit la forme officielle de l’organisation. Les statistiques ainsi que les cas individuels dont nous avons connaissance démontrent que les bonus « indicatifs » convenus au titre de l’accord salarial sont nettement inférieur aux bonus réellement attribués aux équipes des fonctions d’investissement. En outre, beaucoup de salariés des équipes Operations ne reçoivent même pas ces bonus « indicatifs ».
Il y a également un problème de définition et de partage des enveloppes à l’intérieur des Fonctions Support. La Direction attribue annuellement des budgets faibles d’augmentations et de bonus aux managers qui doivent couvrir toutes les attentes des salariés : les salariés dont la performance exceptionnelle doivent être récompensée, les salariés qui doivent être augmentés au titre d’une promotion professionnelle, les salariés qui doivent être réajustés par rapport au marché, les salariés qui doivent être réajustés au titre de l’égalité-diversité…. Tout le monde doit être servi par le même budget. Comment les managers peuvent-il faire avec de tels moyens ? Comment éviter la démotivation et même la déprime ?

Il y a également un problème grave de promotion professionnelle : à plusieurs reprises, les salariés se voient bloqués dans leur évolution de carrière sous prétexte qu’ils ne peuvent pas changer de métier au sein d’AXA IM. Il n’y a aucun débouché possible. Mais au bout de 3 ans dans un poste, on a envie d’évoluer.

Dans ces conditions, Le syndicat UGICT-CGT UES AXA IM prend acte de la réorganisation des équipes du département « Operations » d’AXA IM et attire l’attention de la Direction sur un problème grave de sous-rémunération et de l’évolution professionnelle des salariés de ces équipes.